Un ESOP mal diseñado no se nota el primer año. Se nota cuando llega la Serie A y el inversor te pide agrandar el pool a costa tuya, o cuando el segundo empleado se entera de cuánto vale realmente su porción y renuncia.
Ya hablamos en otro artículo sobre qué son las stock options y qué impacto pueden tener en el paquete de compensación de una startup. Acá vamos a otro lugar: cómo se arma técnicamente un Employee Stock Option Plan (ESOP) desde el día en que estás incorporando la empresa, con los cuatro parámetros que definen si el plan funciona o se convierte en un problema legal.
Cuánto pool reservar y cuándo hacerlo
La respuesta corta es: entre un 10% y un 20% del cap table, dependiendo del stage y de cuántas contrataciones clave proyectás en los próximos dos años. La respuesta larga es más interesante.
El pool se crea generalmente antes de levantar la primera ronda institucional, porque los inversores van a pedir que exista (y van a pedir que la dilución que genera la salga de los founders, no de ellos). Esto se conoce como "pre-money option pool" y es una de las negociaciones más subestimadas de un term sheet: si el pool se crea antes del cierre de la ronda, diluye solo a los founders existentes; si se crea después, diluye a todos proporcionalmente, inversor incluido.
Un error común de founders primerizos es reservar un pool gigante desde el arranque "por las dudas". El problema es que ese pool sin asignar sigue estando en el cap table, sigue contando como dilución latente, y sigue siendo motivo de discusión en cada ronda siguiente. Un pool subutilizado no es un colchón, es equity muerto que alguien tiene que justificar.
¿Cómo calculás el tamaño correcto? Armá un plan de contrataciones a 18 o 24 meses, asigná un rango de equity por rol (no es lo mismo el primer CTO que el décimo desarrollador) y sumá. Ese número, con un margen razonable, es tu pool. No hace falta anticipar diez años de headcount.
Vesting: el mecanismo que evita que regales la empresa
El estándar de la industria sigue siendo cuatro años de vesting con un cliff de un año. Esto significa que si alguien se va antes de cumplir doce meses, no se lleva nada. Si se va a los dos años, se lleva el 50% de lo que le correspondía (generalmente con vesting mensual después del cliff, no anual).
El cliff existe por una razón muy concreta: filtra a la gente que no funciona rápido. Sin cliff, contratás a alguien, no funciona, lo despedís a los tres meses, y esa persona ya tiene equity de tu empresa para siempre. Con cliff, ese riesgo desaparece durante el primer año.
Ahora bien, acá aparece una distinción que muchos founders ignoran hasta que ya es tarde: el vesting de options no es lo mismo que el vesting de acciones directas para founders. Si vos como founder tenés acciones (no options) sujetas a vesting, el mecanismo legal es distinto y las implicancias fiscales también. Tenemos un análisis específico sobre cómo un vesting agreement puede salvar la vida de tu startup cuando el que se quiere ir es un co-founder, no un empleado.
Un tema que se discute cada vez más es el "acceleration" en caso de exit: cláusulas de single trigger (el vesting se acelera automáticamente si hay una venta de la empresa) o double trigger (se acelera solo si además de la venta, a la persona la despiden sin causa). Los inversores generalmente prefieren double trigger porque protege el valor de la empresa frente a un comprador. Los empleados prefieren single trigger porque les da certeza. La negociación de este punto puede definir si un talento senior firma o no.
Strike price: por qué no podés ponerle cualquier número
El strike price (o exercise price) es el valor al que el empleado puede comprar cada acción cuando ejerce su opción. Acá es donde más founders se meten en problemas sin saberlo.
El strike price tiene que fijarse en base al valor de mercado justo (fair market value, o FMV) de la acción en el momento en que se otorga la opción, no en base a lo que a vos te parece razonable. En estructuras bajo legislación de Delaware, esto generalmente se determina con una valuación 409A hecha por un tercero independiente. Poner un strike price artificialmente bajo para "hacerle un favor" al empleado puede generar consecuencias impositivas serias, tanto para la empresa como para la persona que recibe la opción.
¿Por qué importa tanto este número? Porque la ganancia del empleado, en teoría, es la diferencia entre el precio de la acción cuando vende y el strike price que pagó al ejercer. Un strike price mal calculado puede convertir lo que debería ser un beneficio en un dolor de cabeza fiscal, sobre todo si la empresa crece rápido entre el otorgamiento de la opción y el momento del ejercicio.
En Argentina, quien reciba compensación mediante opciones debería revisar con un especialista tributario cómo se trata ese beneficio en el momento del ejercicio y en una eventual venta posterior, porque el criterio de la AFIP sobre este tipo de instrumentos no siempre es uniforme y depende de cómo esté estructurada la relación laboral.
El marco regulatorio cambió y conviene tenerlo presente
Durante bastante tiempo, buena parte del ecosistema emprendedor argentino se apoyaba (al menos en el discurso público) en el marco de la Ley 27.349, la Ley de Apoyo al Capital Emprendedor. Eso ya no es exactamente así: mediante el Decreto 1048/2024, en el marco de la Ley Bases, se derogaron los artículos 14 a 21 de esa ley y se disolvió el FONDCE, el fondo que canalizaba fondeo público hacia el capital emprendedor.
Esto no cambia el tratamiento legal de las stock options en sí, pero sí modifica el contexto regulatorio en el que muchas startups argentinas venían pensando su fondeo y su estructura. Si tu ESOP está pensado como parte de una estrategia más amplia de atracción de capital, vale la pena tener este cambio en el radar al momento de conversar con inversores o con otros estudios que sigan citando ese marco como vigente.
Para quienes estructuran con alguna pata en España, el contraste es interesante: la Ley 28/2022 de Startups sigue vigente ahí y eleva significativamente la exención fiscal aplicable a stock options para empleados de empresas emergentes certificadas, lo cual la convierte en una jurisdicción activamente competitiva para este tipo de compensación. Si estás evaluando dónde incorporar la entidad que va a emitir las opciones, esto es un dato que entra en la ecuación.
Documentos que necesitás antes de emitir la primera opción
No alcanza con decidir los números. El ESOP necesita, como mínimo, un plan marco aprobado por el board (el "Stock Option Plan" o "Equity Incentive Plan"), un acuerdo individual por cada beneficiario (grant agreement) que especifique cantidad de opciones, vesting schedule, cliff y strike price, y una actualización del cap table que refleje el pool reservado.
¿Falta alguno de estos documentos? Entonces lo que tenés no es un ESOP, es una promesa verbal con forma de spreadsheet. Y las promesas verbales, cuando hay plata de por medio, terminan mal casi siempre.
Un punto que se pasa por alto: el grant agreement debería dejar claro qué pasa si la empresa hace un down round, si cambia de jurisdicción, o si el empleado se convierte en contractor. Cada uno de esos escenarios afecta el valor real de la opción y conviene tenerlo resuelto en el papel antes de que ocurra, no durante la crisis.
Diseñar bien esta estructura desde el arranque evita renegociaciones incómodas más adelante, sobre todo cuando aparece el primer inversor institucional y empieza a revisar cada cláusula del cap table. Si estás por incorporar tu empresa y necesitás definir cómo va a funcionar el equity para tu equipo, nuestro servicio de Estructuración corporativa internacional está pensado justamente para eso.
Si estás transitando una situación en la cual necesitás ayuda, o simplemente querés contarnos tu caso, contactate con nosotros y vamos a ver cómo te podemos ayudar.
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